十岁的乒乓球羽毛球管理中心：少年已识愁滋味

　　5播体育网 1994年，中国开始改革开放的第16个年头。3月的北京，体育管理体制改革被提上了议事日程，在原国家体委办公室里，将乒乓球作为优势项目改革试点的设想变成了黑纸白字的决定。

　　1994年6月18日，北京体育馆看台下的几间办公室里，中国乒乓球运动最高决策机构和管理机构—乒乓球运动管理中心正式挂牌成立。37岁的原国家体委训竞二司副司长杨树安出任中心常务副主任并主持工作。两年后的1996年6月，管理中心迁入更宽敞的新办公楼，与其它中心同址办公。1997年，羽毛球并入，更名为乒羽中心，下面分设乒乓部和羽毛部。
 

　　作为体育管理体制改革的产物，乒羽中心既是举国体制最强有力的发动机，也肩负着乒乓球市场化的重任。双重使命决定了它自成立之日起，就处于新旧两种体制的碰撞和协调磨合之中。10年中的两位中心主任杨树安和刘凤岩经历了乒羽中心辉煌的竞技成绩，也进行着新桃换旧符的尝试。
 

　　创业篇

　　杨树安：“中心成立时，海外兵团迅猛发展，中国乒乓球队从连续3届男团失利的低谷努力向上爬坡。当时不仅工作条件比较艰苦，更难的是没有任何成功经验甚至失败教训可以借鉴，一切都需要自己摸索。经过审时度势，我们提出稳住一头，放开一片，稳是稳定国家队，改革不能影响队伍的建设和发展、训练和竞赛，放是促进全国乒乓球活动进一步蓬勃发展。”

　　按照这种思路和改革需要，中心相继出台了一系列政策措施，一方面，集中一切人力、物力、财力，从科研、后勤、后备力量培养等各个方面全力保障国家队的需要和训练管理工作。另一方面，尽全力妥善安排优秀运动员退役后工作问题，甚至连工资都帮他们谈；根据服役年限和贡献大小区别对待出国人员，等等。这些政策及时稳定了运动员思想，稳定了整个队伍，带动了训练质量提高。在各方面齐心努力下，中国乒乓球队很快在1995年的世乒赛上打了翻身仗。

　　唯有创新别无出路，是中国乒乓球队的格言，也是中国乒乓球运动发展的根本动力和源泉。秉承这一传统，中心在训练和竞赛方面做了大胆尝试和改革。在青少年比赛中广泛采取循环赛(而不是作为国际惯例的淘汰赛)，使小运动员有更多锻炼机会，避免往返花四、五天时间去参加比赛，结果只打半天一两场比赛就被淘汰的资源浪费。同时，革新了青少年集训方式，由国家队教练组成集训教练组，集训一段后进行循环比赛，教练组针对每个运动员的特长和在比赛过程中出现的问题进行讲评，然后再进行有针对性训练，一批年轻的优秀运动员很快涌现出来。

　　当时中国运动员平均一年的比赛场次大约是50场，而国外的高水平选手可以打到150场。针对中国运动员训练水平普遍很高，但比赛能力相对较弱，临场应变能力不强的问题，中心制定了国内球员每年打100场比赛的方案，既有利于提高比赛能力，也不影响系统训练，并想方设法创造各种形式的比赛机会，既有传统的全国锦标赛、乒协杯赛，也创造了擂台赛，经过一段时间努力，运动员的比赛能力明显提高。

　　同时，中心开始进行全国运动员注册工作，整合各地方资源，使运动员的管理和人才交流活动在有效的调控机制下更加合理、规范。为提高各省市的积极性，不埋没人才，中心打破以往全国比赛只有省市级运动队才有资格参赛和有参赛名额限制的高度计划性作法，优秀年轻选手和有可塑性的苗子不断涌现，乒乓队伍日渐壮大。

　　发展篇

　　杨树安：“不是为了改革而改革，改革既要适应社会发展潮流，又要有利于自身发展，逐步由完全靠政府拨款的计划体制过渡到企业积极参与、政府支持，自身有造血功能，有发展活力的市场体制。市场开发是手段不是根本目的，通过市场开发，使乒乓球运动的整体发展有更广阔的阵地和更丰富的社会资源支持。”
 

　　双轨制，中国社会渐进式改革的标志性思路，简言之就是计划与市场双轨并行，并逐渐并轨的具有中国特色的改革制度。1994年8月15日至18日，在江西新余召开的全国乒乓球工作会议上，时任国家体委训练局局长兼乒乓中心主任的李富荣做了关于《加快改革步伐，促进我国乒乓球事业的进一步发展》的报告，双轨制被引入乒乓球改革。双轨制最主要体现形式的俱乐部赛应运而生，1995年11月10日至13日首届中国乒乓球俱乐部赛在广东省顺德市举行。尽管当时的俱乐部还都属于企业赞助模式，运动队和运动员仍归属各地体委，但双轨制中市场之轨有了雏型。1998年俱乐部赛由赛会制改为主客场制，并且由红双喜冠名赞助，1999年俱乐部赛发展成超、甲、乙三级联赛，基本解决了中国运动员比赛少，训练水平高，实战能力弱以及财政经费不足问题，市场之轨逐渐成为乒乓球发展的新支点。2000年2月29日，全国第一家真正市场意义上、按照现代企业制度运作的山东鲁能乒乓球俱乐部成立，标志着乒乓球改革迈出了革命性的一步。2001年中心将参加俱乐部联赛与全运会参赛资格挂钩，使俱乐部联赛的发展又向前推进了一步。通过媒体的广泛宣传，俱乐部联赛吸引了一大批企业参与，教练员和运动员收入大大提高，基层运动队有了经济保障，当初人心思外的现象演变成人人思归，同时还吸引了柳承敏、朱世赫、佩尔森等国外优秀运动员，俱乐部联赛的知名度和水平有了很大提升。
 

　　2001年带领导乒羽中心开辟出一番新天地的首任掌门人杨树安升任国家体育总局竞技体育司司长，原篮管中心副主任刘凤岩接任乒羽中心主任。
 

　　刘凤岩：“乒羽中心首创由总教练兼任项目部部长和中心副主任的先例，既有利于协调训练和竞赛矛盾，也有利于培养干部，为他们今后担任更重要的领导工作提供了一个强化锻炼的环境。同时，中心配合体育总局机构改革，解决了机构重叠和矛盾，从组织机构、人员配置上强化了业务部门的力量。”
 

　　1999年中国乒乓球队总教练蔡振华兼任乒乓部部长，2002年兼任中心副主任，站在更高的角度上，总教练不再局限于运动队的管理和需求，可以综合考虑过去往往相互分家的训练和竞赛，更统筹合理安排全国的竞赛和训练，包括国家队的日程安排，最大限度地协调解决了二者的矛盾。同时总教练对项目发展规划和思路也有了更全面、系统的了解，管理能力得到强化提高。
 

　　自1997年羽毛球并入后，中心共设6个部室，其中乒乓球业务部门只占1/6，为使乒乓球持续性发展更为合理、保持优势，2003年中心进行了机构调整和人员重组，将财务部并入办公室，撤消开发部，将其社会经济开发功能并入原有的中乒公司，避免了以前机构重叠、功能交叉而引起的各种矛盾，并在原有编制不增加的情况下，将乒乓部分为一、二部，根据层次划分，一部负责国家队、全国性高层次竞赛，二部侧重青少年培养、竞赛和群众体育，增强了业务力量，突出了重点工作，人员分工更明确细致，工作效率更高。
 

　　再创业篇

　　在中心运筹帷幄之下，尽管新建立的市场之轨还不够坚实，但双轨制的轨道仍然保证了中国乒乓球的平稳运行。中国乒乓球队在10年5界世乒赛和3届奥运会总共47枚金牌中取得43枚，俱乐部赛也由当初一级比赛男女各8个队，发展到超、甲、乙三级六个层次联赛男女各200多支队。但改革过程并非一帆风顺，在两种体制过渡的转换期内，既要尽快启动扶植新机制，也不能采取休克疗法，不能因为俱乐部建制而导致整体水平和成绩下降，两种体制的矛盾在一段时间内发展得极为尖锐，为了确保国际比赛积分和排名，俱乐部联赛一度如众多媒体所报道“被分割得支离破碎，在夹缝中生存。”
 

　　正如杨树安所说：“从管理学角度讲，一个酒店6-8年就需要重新布置装修，一个项目的发展也面临同样问题。”2004年11月22日，曾临危受命率领中国乒乓球队从黑暗低谷走向辉煌巅峰的蔡振华出任中心主任，将市场开发提高到与奥运争光、全民健身并重的地位，不惜放弃参加部分国际赛事，将俱乐部超级联赛固定在每年的6—8月，并于2004年底总决赛期间，会同中国乒协主席徐寅生和现任中国奥委会副主席杨树安与国际乒联主席沙拉拉举行正式会谈，取得了国际乒联对中国乒乓球改革的理解和支持。2004年12月29日，中国乒乓球俱乐部超级联赛会议在北京召开，蔡振华在会上做了题为《抓住机遇，打造精品，扩大市场，实现可持续性发展》的讲话，发出“不要让乒乓球落在历史后面”的呼吁，明确了超级联赛是市场开发的突破点和切入点，确立了超级联赛在国内重中之重的地位。
 

　　2005年年初，在离开训练局8年后，10岁的乒羽中心办公室再次搬回与北京体育馆同气连声的游泳馆内，与国家乒乓球队的新训练馆毗邻而居，在看似偶然的巧合中，中心又回到了新的起点。